Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen – ohne Strategie sind Ziele kaum erreichbar!

Als ich klein war, hat meine Mutter öfter mal gefragt: „Was ist Deine Strategie, Dein Zimmer aufzuräumen?“ Das war natürlich ein hehres Wort. Es ging gar nicht um eine Strategie, sondern nur um einen losen Plan, eine festgelegte Zeit, an dem ich den Fußboden von Spielsachen frei und mein Bett mache.

Die Geschichte des Begriffs reicht bis in die Antike zurück. Sie kommt ursprünglich aus der Welt der Kriege. Auf altgriechisch ist der „strategos“ der Anführer eines Heeres. Das Wort Strategie ist bis heute gebräuchlich und mittlerweile in vielen Bereichen präsent. Die Verbindung zwischen Militärstrategie und strategischem Management in Organisationen entwickelte sich im Laufe des 20. Jahrhunderts. Insbesondere ab den 1960er Jahren, auch im Zusammenhang mit großen Kampagnen, die in eine Strategie eingebettet wurden, begannen Wissenschaftler und Praktiker aus der Unternehmensführung, Konzepte der strategischen Planung und Umsetzung aus dem Militär auf Unternehmen zu übertragen. Dies führte zu einer verstärkten Betonung von langfristiger Planung, Ressourcenallokation und Wettbewerbsvorteilen im Management.

Strategiearten für ein Unternehmen

Als wir Wirk4Tomorrow gegründet haben, mussten wir uns viele Gedanken dazu machen, wie wir dieses junge Start-Up am Markt so positionieren können, dass wenig dem Zufall überlassen wird. Dazu helfen Überlegungen, welche Strategien man verfolgt.

Hier sind einige Beispiele, für die Anwendung von Strategien in verschiedenen Organisationsbereichen:

• Unternehmensstrategie gesamt: In der Unternehmenswelt spielt die Strategie (und deren Kommunikation in die einzelnen Unternehmensteile) eine entscheidende Rolle bei der Ausrichtung einer Organisation auf die langfristigen Ziele. Hier werden Begriffe wie Vision, Mission und Zielbild Die Vision definiert die langfristige Ausrichtung und den Zweck (purpose) der Organisation, die Mission beschreibt, wie diese Vision umgesetzt werden soll, und das Zielbild legt die konkreten Ziele fest, die erreicht werden sollen.
• Wichtig ist daneben eine Marketingstrategie. Im Marketing ist die strategische Planung entscheidend, um Produkte und Dienstleistungen erfolgreich auf dem Markt zu positionieren. Eine klare Vision davon, wie das Unternehmen in Zukunft wahrgenommen werden soll, führt zu gezielten Marketingmaßnahmen. Die Mission kann dabei als Leitfaden für die Entwicklung von Marketingstrategien dienen, während das Zielbild die quantifizierbaren Ergebnisse definiert.
• Und wie reizt man die besten Talente dazu, ihr Wissen in der Organisation zur Verfügung zu stellen? Dazu bedarf es einer Personalstrategie. Strategien im Personalmanagement zielen darauf ab, ein Team anzuziehen, zu entwickeln und zu halten. Gehen wir einmal kurz in den Bereich des Sports: Manche Fußballvereine haben viel Geld, andere nicht. Die, die mit weniger Geld gesegnet sind, müssen verschärft nach jungen Talenten Ausschau halten, die nicht so viel kosten, aber im besten Fall schon genug Leistung bringen, dass Pokale und Meisterschaften gewonnen werden können. Ein relativ reicher Verein wie z.B. Borussia Dortmund wirbt deshalb damit, dass junge Spieler besonders gefördert werden, dass ihnen 80.000 Zuschauer im Stadion zujubeln, dass „Echte Liebe“ Vorrang hat vor hartem Geschäft. Und doch muss dieser Verein dann die besten Spieler nach einigen Jahren abgeben. Borussia Dortmund braucht also eine andere Personalstrategie als Bayern München oder Real Madrid, die noch reicher sind. Aber ich schweife ab.

Kurzum, die Vision der Organisation spielt eine Rolle, indem sie eine inspirierende Zukunftsvorstellung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schafft. Die Mission definiert, wie das Unternehmen seine Mitarbeiter fördern will, und das Zielbild kann spezifische Ziele für Mitarbeiterentwicklung und -Zufriedenheit festlegen.

Die Integration von Vision, Mission und Zielbild in die Strategie einer Organisation schafft einen holistischen Ansatz, der nicht nur auf kurzfristige Gewinne, sondern auch auf langfristigen Erfolg und nachhaltige Entwicklung abzielt. Dieser ganzheitliche Blick auf die Strategie ermöglicht es Organisationen, ihre Handlungen und Entscheidungen in einen größeren Kontext zu stellen und ihre langfristige Ausrichtung zu gewährleisten.

Implementierung einer Nachhaltigkeitsstrategie

Eine Unternehmensstrategie ist, ähnlich wie eine militärische, nicht in Stein gemeißelt. Im Gegenteil: In einer dynamischen Welt müssen Strategien überdacht und angepasst werden, im schwierigsten Fall verworfen und ganz neu gedacht und definiert. Relativ neu ist dabei für die Unternehmen, dass sie die Herausforderungen der Nachhaltigkeit in ihre Geschäftsaktivitäten integrieren sollen – also vor der Aufgabe stehen, eine Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln.  Als Nachhaltigkeitsstrategie bezeichne ich hier die Einsetzung von Methoden und Instrumenten zur strategischen Umsetzung von nachhaltiger Entwicklung in Unternehmen, und dort auf allen Ebenen. Auch ein firmeninterner „Nachhaltigkeitsrat“ kann dabei helfen.

Die Entwicklung von Nachhaltigkeitsstrategien hat in den letzten Jahrzehnten an Bedeutung gewonnen. Insbesondere seit den 1990er Jahren sind Umwelt- und Sozialprobleme verstärkt in den Fokus gerückt. Ausschlag war unter anderem der nach der ehemaligen norwegischen Ministerpräsidenten Gro Harlem Brundtland benannte Bericht einer UN-Kommission, dem sie vorsaß. Der Bericht von 1987 heißt „Unsere gemeinsame Zukunft“ (our common future) und rückt Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt. Damit begannen auch Unternehmen, sich stärker mit nachhaltigem Handeln auseinanderzusetzen und über das Zusammenspiel von Effizienz, Suffizienz und Konsistenz nachzudenken. Denn die Vorteile einer Strategie in diesem Bereich liegen auf der Hand:

• Die Reputation verbessert sich
• Das Team ist motivierter
• Die Rentabilität ist langfristig gesichert
• Das Risiko wird insgesamt angesprochen und mit Maßnahmen reduziert
• Stakeholder sind bereit, in das Unternehmen zu investieren

Kurz: Eine Nachhaltigkeitsstrategie dient dem Firmenwachstum und -erfolg.

Warum machen das dann nicht alle? Hier kommt die Güterabwägung ins Spiel. Denn es gibt auch Nachteile. Sie könnten in kurzfristigen Kosten bei einer eventuell notwendigen Umstellung, der Komplexität der Integration nachhaltiger Praktiken und der Herausforderung, den Fortschritt zu messen und in Nachhaltigkeitsberichten öffentlich zu kommunizieren, liegen. Wirk4Tomorrow ist überzeugt, dass die Vorteile aber die Nachteile bei weitem überwiegen.

Unternehmen sollten nicht nur die Themen identifizieren, die für ihre eigenen Geschäftsziele und -praktiken von Bedeutung sind, sondern auch die Anliegen und Erwartungen ihrer Stakeholder berücksichtigen. Unternehmen unterschiedlichster Branchen sind dazu aufgerufen, ihre Nachhaltigkeitsbemühungen zu integrieren, um sowohl ökologische als auch soziale Herausforderungen anzugehen. Die Umsetzung konkreter Maßnahmen und die transparente Kommunikation darüber sind entscheidend für den Erfolg in der Praxis.

Wenn eine Strategie zur Nachhaltigkeit entworfen wird, kommen je nach Geschäftsfeld mehrere Dinge in den Blickpunkt. Ich nenne hier nur einige Beispiele, die in die Strategie und die Nachhaltigkeitsbewertung einfließen:

• Welche Ressourcen benötigt das Unternehmen?
• Wie sieht der carbon footprint bei der Geschäftstätigkeit aus?
• Wo kann das Unternehmen getreu dem Dreiklang Effizienz, Suffizienz und Konsistenz nachhaltiger handeln?
• Welche Felder des Geschäfts wirken auf die Umwelt ein?
• Wie sieht es mit der sozialen Verantwortung aus, also der Corporate Social Responsibility (CSR)

Diese Fragestellungen sind Kern und sollten in der Strategie klar benannt werden.

Wir bei Wirk4Tomorrow nehmen bei der Unternehmensberatung ja das gesamte Team in den Fokus. Unsere Maßnahmen bei Training und Transformation sind ein wichtiger Baustein, um eine Nachhaltigkeitsstrategie entweder zu entwickeln oder spürbar lebbar und greifbar zu machen.

Und auch die Gesellschaft insgesamt erwartet, dass die Unternehmen ihre Risiken in den Blick nehmen und dann eine Strategie entwickeln, sie zu vermindern. Dieser Änderungsdruck wird manchmal in staatlichen Regulierungen ausgedrückt. Doch bevor hier wieder kritisiert wird, dass “ein neues Bürokratiemonster” die Unternehmen erdrückt, komme ich zur Analyse eines Unternehmers, der früher selbst Politiker war, also beide Seiten sehr gut kennt: “Die Gesetze stellen die allgemeine gesellschaftliche Lage dar. Denn Initiativen und Regulierungen entstehen nur, wenn sie von gegenwärtiger Relevanz sind. Die Regulierungen spiegeln im Normalfall die Veränderung der öffentlichen Meinung wider.”

Die Wesentlichkeitsanalyse im Unternehmen

Zentrales Instrument bei der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie ist dabei eine Wesentlichkeitsanalyse. Hier wird versucht, die relevanten ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Aspekte zu identifizieren, die sowohl für das Unternehmen als auch seine Stakeholder von Bedeutung sind. Die doppelte Wesentlichkeit bezieht sich auf die Berücksichtigung sowohl der unternehmerischen Perspektive als auch der Perspektive der Umwelt. Also erstens, wie wirkt das Unternehmen mit seinen Tätigkeiten und Produkten auf die Umwelt in sozialer, ökologischer und ökonomischer Hinsicht, aber zweitens auch, wie sich Nachhaltigkeitsthemen auf ihr jeweiliges Geschäft auswirken. Manchmal hört man hier auch den Begriff der „doppelten Materialität“, der dasselbe meint.

Diese Wesentlichkeitsanalyse sollte jedes Unternehmen vornehmen. Aber für viele Unternehmen ist es ohnehin bereits Pflicht geworden, über ihr Verhalten zu berichten, also gegenüber einem Wirtschaftsprüfer nicht nur finanzielle Belange darzulegen, sondern auch über Informationen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Governance (ESG) Auskunft zu geben. So ist etwa seit Januar 2023 die Europäische Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) in Kraft. Die European Sustainability Reporting Standards (ESRS) geben hier die Leitplanken vor, wie der Bericht auszusehen hat. Wenn man so will, ist diese von der EU vorgegebene Richtlinie, welche Rechenschaften ein Unternehmen, welches in der EU seine Geschäfte betreiben will, abzugeben hat, am besten zu erfüllen, wenn das Unternehmen eine eigene Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt hat.

Auch andere Instrumente zum Berichtswesen stehen bereit. So gibt es den Deutschen Nachhaltigkeitskodex (DNK), der als Orientierungsrahmen für die nichtfinanzielle Berichterstattung von Unternehmen in Deutschland dient. DNK bietet Leitlinien für eine transparente Darstellung von Nachhaltigkeitsaspekten.

Beispiele aus der Praxis

• Dyckerhoff GmbH: Der internationale Hersteller von Zement und Transportbeton dokumentiert seine Nachhaltigkeitsbestrebungen sehr genau – vermutlich, weil er verschiedene Berichtspflichten zu erfüllen hat und die Branche insgesamt in Verruf ist, einer der stärksten Verursacher von Treibhausgasen zu sein. Aber der Aufbau und die Betreuung der Anlagen sind sehr kapitalintensiv und lohnen sich nur langfristig. Deshalb ist es absolut notwendig, sich den Fragen der Nachhaltigkeit zu stellen und eine Strategie zu entwickeln. Nach eigenem Bekunden ist Dyckerhoff weit fortgeschritten, in Ausgleichs- und Ersatzmaßnahmen zu investieren und z.B. die Steinbrüche zu renaturieren. Ein sehr wichtiges Thema sei die Verminderung der CO₂-Emissionen. Die Firma setzt laut website auf Klinkerersatz­stoffe wie Hüttensand und Flugasche. Durch neue Zemente wie die Calcium­sulfo­aluminat­zemente könnten die CO₂-Emissionen ebenfalls deutlich reduziert werden. Aber auch die Schonung der nicht nachwachsenden Rohstoffe wie Öl oder Kohle sei ein Anliegen.
• Volkswagen AG: Der Autobauer hat sich dazu verpflichtet, eine nachhaltige Mobilität zu fördern. VW will also nicht auf einmal Fahrräder bauen oder Computer herstellen, sondern weiterhin am Kerngeschäft, der Herstellung von Autos, festhalten. Das Unternehmen investiert stark in die Entwicklung von Elektrofahrzeugen und hat das Ziel, bis 2050 „klimaneutral“ zu sein. Das Wort „Klimaneutralität“ fällt im Zusammenhang mit Strategien sehr schnell, vermutlich weil es irgendwie gut klingt und eine beruhigende Wirkung ausstrahlt. In der Tat wäre es aber ein eigener blog, diesen Begriff einmal auseinanderzunehmen.
• Daimler AG: Mobilität wird auch in Zukunft eine große Rolle spielen, und die ganze Wertschöpfungskette will Daimler in den Blick nehmen. Das Unternehmen investiert in Elektromobilität, setzt auf nachhaltige Lieferketten und hat das Ziel, bereits 2039 „klimaneutral“ zu sein. Daimler fördert auch soziale Projekte, insbesondere im Bildungsbereich, so verlautet es auf der website des Unternehmens.
• Siemens: Dieses weltweit operierende Technologieunternehmen will die Ressourceneffizienz steigern und den CO₂-Fußabdruck reduzieren. Das Unternehmen setzt dabei auf erneuerbare Energien, Energieeffizienz in der Produktion und hat sich zum Ziel gesetzt, bis 2030 „klimaneutral“ zu sein. Laut Firmenauskunft beteiligt sich Siemens aktiv an der Förderung von Umweltschutz- und Sozialprojekten.
• BASF: Wie kann ein Chemiekonzern eine Nachhaltigkeitsstrategie entwickeln? Sicher kein leichtes Unterfangen, aber voila, BASF versucht es. Laut Firmenauskunft verfolgt der Firmenriese aus Ludwigshafen eine ganzheitliche Nachhaltigkeitsstrategie, die Umweltaspekte, soziale Verantwortung und wirtschaftliche Leistung gleichermaßen berücksichtigt. Ressourcenschonung bei den Prozessen stehen im Fokus, an nachhaltigen Produkten wird geforscht und gearbeitet. Das Unternehmen hat – jetzt kommts! – konkrete Ziele zur Reduzierung von Treibhausgasemissionen und Energieeffizienz.

Bei den Beispielen wird deutlich, dass es in der Regel immer die gleichen Ziele sind, die in der Nachhaltigkeitsstrategie Eingang finden. Sustainability sells, scheinen sich die Unternehmen zu denken, und die Implementierung einer Nachhaltigkeitsstrategie lohnt sich, da sie das Geschäftsmodell sichert.